Convaincre son conseil d'adopter un outil

Celui qui propose un outil arrive convaincu, avec une démonstration. Le reste du bureau, lui, entend une dépense nouvelle, un apprentissage à faire, et le soupçon qu'on lui reproche sa façon de travailler. La conversation part de très loin, et la démonstration n'y change rien.

C'est la raison pour laquelle les démonstrations produisent si peu d'effet dans un bureau bénévole. Elles répondent à une question que personne n'a posée — « que sait faire ce produit » — alors que la question réelle est « qu'est-ce que cela va me demander, à moi, et pourquoi maintenant ».

Les quatre objections, et ce qu'elles disent réellement

• « ÇA COÛTE CHER. » Traduction : je ne sais pas ce que ça rapporte. Réponse : chiffrez ce que l'absence d'outil coûte déjà — un impayé ancien devenu irrécouvrable, un contrat reconduit sans qu'on le veuille, les heures passées à reconstituer un solde.
• « ON N'A PAS BESOIN DE ÇA. » Traduction : ça marche, avec moi. C'est souvent vrai. La question n'est donc pas la performance actuelle mais la dépendance : que se passe-t-il le jour où cette personne s'arrête ?
• « LES RÉSIDENTS NE S'EN SERVIRONT PAS. » Objection sérieuse, et souvent fondée. Réponse : l'outil doit d'abord servir au bureau. S'il n'apporte rien tant que quarante personnes ne s'y connectent pas, ce n'est pas le bon.
• « ON A DÉJÀ ESSAYÉ. » La plus importante. Demandez ce qui a échoué : le produit, la reprise des données, l'absence de décision, ou le fait qu'une seule personne portait tout. Sans cette réponse, vous répéterez la même chose.

L'erreur de calendrier

La plupart des projets sont proposés au pire moment : juste après un incident, quand l'agacement est maximal et la disponibilité minimale. La proposition est alors entendue comme une réaction à chaud, et elle sera jugée comme telle — abandonnée dès que le calme revient.

Le bon moment se situe au contraire dans une période calme, et de préférence avant la préparation du budget : c'est là que le bureau raisonne en année pleine, qu'une dépense nouvelle peut être arbitrée avec les autres, et que la décision ne dépend de l'émotion de personne.

Ce qui emporte une décision de bureau

1. 1Un problème nommé, pas une amélioration générale. « Nous ne savons pas dire qui doit quoi » se traite ; « il faut se moderniser » ne se vote pas.
2. 2Un essai limité, sur un périmètre réduit et une durée fixée, avec un critère de succès écrit à l'avance.
3. 3Un coût total sur trois ans, mise en service et reprise des données comprises.
4. 4Une réponse claire sur la sortie : que récupère-t-on si l'on arrête ?
5. 5Un responsable nommé. Un outil sans personne qui le porte revient au tableur en six semaines.